Terug naar overzicht

Zelfsturende teams

Onderzoek toont aan dat werknemers hun werk meer zelf willen regelen. Ook de toenemende procescomplexiteit en veranderingen binnen organisaties creëren een grotere noodzaak aan autonome medewerkers. Of het nu gaat om planning, jobinhoud, taakuitvoering of beslissingen nemen: meer autonomie zorgt voor grotere betrokkenheid. Bedrijven voelen op verschillende vlakken de noodzaak om de keuze te maken voor meer zelfsturing op de werkvloer.

Werk aan de winkel? Neem actie!

Hieronder vind je de 6 belangrijkste invloeden voor dit scenario:

Meer autonomie in het werk en het opnemen van verantwoordelijkheden

Lees meer...

Verantwoordelijkheid nemen voor het ganse proces

Lees meer...

Niet alleen problemen, maar ook oplossingen benoemen

Lees meer...

Aangepaste leidinggevende stijl

Lees meer...
&#;

Minder hiërarchie, meer peer management

Lees meer...

Minder exclusief proces, meer integratie met productie

Lees meer...

Gratis opleidingen in de kijker

Welke invloed heeft dit scenario op de medewerkers?

Meer autonomie in het werk en het opnemen van verantwoordelijkheden

De evolutie naar meer autonome teams verandert de context en structuur waarbinnen taken uitgevoerd worden. Medewerkers moeten in staat zijn ook in dergelijke omgeving hun verantwoordelijkheden op te nemen én te waken over verantwoordelijkheden van anderen (peer management). Parallel hiermee zullen ze niet langer beoordeeld worden op de uitvoering van specifieke taken, maar op het al dan niet opnemen van verantwoordelijkheden. Zelfsturende teams impliceren dus niet alleen taakuitvoering in een context van meer autonomie, maar ook in een context van minder strikte of specifieke taakdefinitie.

Verantwoordelijkheid nemen voor het ganse proces

Just in time-productie, zelfsturing en procesintensifiëring vragen van werknemers meer dan vandaag verantwoordelijkheid voor het volledige proces en niet alleen hun deeltaak. Dat zal zich vooral vertalen in overleg dat focust op correcte eindoplevering (end-to-end). Bij just in time is dit vereist omdat het weinig foutenmarge toelaat, bij procesintensifiëring omdat de beschikbare tijd optimaal benut moet worden. Elke stukje informatie moet worden gedeeld, zodat er rekening mee gehouden kan worden. Bij zelfsturing is end-to-end-overleg belangrijk omdat leidinggevenden naar wie eindverantwoordelijkheden doorgeschoven kunnen worden, verdwijnen. Ploegen mogen elkaar dus niet als concurrenten zien, wel als bondgenoten die het gewenste resultaat willen realiseren.

Niet alleen problemen, maar ook oplossingen benoemen

Evolutie naar zelfsturing impliceert dat medewerkers niet alleen problemen en inefficiëntie benoemen en ontleden, maar ook pistes tot oplossingen of verbeteringen aanreiken.

Zelfsturing en zelfleiderschap staan bij BOSS al een aantal jaren op de radar. Zelfstandigheid en initiatief van mensen in hun job, vanuit hun kennis en expertise, vinden wij belangrijk. Wij streven trouwens niét naar zelfsturende teams om zelfsturende teams te hebben, wel om betrokken medewerkers te hebben en te kunnen erkennen.

Aangepaste leidinggevende stijl

Om procesintensifiëring of verandering in de organisatie succesvol te realiseren, is de stijl van de leidinggevende cruciaal. Zowel om medewerkers naar een hoger prestatieniveau te tillen of mee te krijgen in dat verandertraject. De strategische keuzes die de komende jaren gemaakt worden zullen in grote mate samenhangen met de capaciteit van zij die een rol spelen in het leiden, aansturen, begeleiden, motiveren en mobiliseren van medewerkers en talenten. Zonder aangepaste aanpak van hun kant (positieve bekrachtiging, contextualiseren van veranderverwachtingen, gerichte bijstand bij kritieke taken, communicatie …) zal de transitie moeilijk gerealiseerd kunnen worden.

Minder hiërarchie, meer peer management

Via zelfsturende teams maakt hiërarchie plaats voor opvolging van verantwoordelijkheden door gelijken (peer management).

&#;

Minder exclusief proces, meer integratie met productie

De overgang naar zelfsturende teams zorgt ervoor dat procesontwikkeling en -optimalisatie steeds minder een exclusieve bevoegd- en/of verantwoordelijkheid wordt van mensen buiten productie. De context waarin het detecteren van behoeftes of verbeteropties plaatsvindt of waarin verbeterprojecten vorm krijgen is dus steeds meer die van de productieteams.

Welke competenties zullen hierdoor beïnvloed worden?

  • Kan een procesontwikkelings- of –optimalisatieteam bestaande uit internen en externe leden aansturen en coachen

  • Kan in een multi-stakeholderomgeving (directie, productontwikkeling, eigen team, operatoren, externe partners, omgeving …) procesontwerp en –optimalisatieprojecten beheren (organiseren, voortgang bewaken, aan- en bijsturen)

  • Kan met diverse stakeholders (directie, productontwikkeling, eigen team, operatoren, externe partners…) overleg plegen en uitdagingen, problemen, inzichten en oplossingen met betrekking tot een procesontwikkeling of –optimalisatie uitwisselen

  • Kan onderzoeks- en testwerk uitvoeren en documenteren

  • Kan systemen en tools ter ondersteuning van continuous improvement uitrollen in de organisatie

  • Kan het eigen werk inschatten, organiseren en plannen